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X-INTEGRATE in der Presse: digital business 06-2007: SOA - Was tun? Was tun!
Die erste Euphorie um serviceorientierte Architekturen (SOA) weicht aktuell einer spürbaren Ernüchterung. Rückblickend konnte man diese Entwicklung auch bei anderen großen IT Themen mit Hype-Charakter beobachten, und zwar immer dann, wenn die ersten praktischen Erfahrungen, basierend auf der theoretischen Vorarbeit, gesammelt werden. Der durch SOA angekündigte Quantensprung für die IT und Geschäftsprozesse von Unternehmen konnte im Rahmen von ersten SOA-Initiativen oft nicht erzielt werden. Die Gründe hierfür sind im Detail sehr vielschichtig und es ließen sich damit allein Bücher füllen. Die enorme Erwartungshaltung an serviceorientierte Architekturen, aber sicherlich auch die Hoffnung auf Möglichkeiten und Potenziale, bleibt dennoch auf berechtigt sehr hohem Niveau.
Spaghetti-Integration und Individualschnittstellen führen zu hohen Kosten und reduzierter Flexibilität.
Business Integration und SOA
Betrachtet man den europäischen Markt, so lässt sich für die Diskussion servicesorientierter Architekturen konstatieren, dass speziell die Applikationsintegration im Fokus der Unternehmen steht. Auch Analysten wie Forrester Consulting oder Gartner haben diese Erfahrung aus der Projektpraxis in Studien bestätigt. Zur Erklärung dieser Besonderheit können nachstehende Ursachen zusammengefasst werden. Ehemals oft schlanke und überschaubare Applikationsumgebungen haben sich in kurzer Zeit zu komplexen und heterogenen IT-Landschaften gewandelt. Neben einer Vielzahl an individuellen Systeminseln – oft implementiert, um kurzfristige operative Ziele zu erreichen – existieren häufig mächtige „Legacy-Monolithen“. Diese weit verbreiteten Strukturen innerhalb der Unternehmens-IT verursachen zum einen hohe Kosten für Wartung und Betrieb, zum anderen kann die erforderliche Dynamik der IT zur Unterstützung von Prozessabläufen auch über Unternehmensgrenzen hinweg nicht optimal gewährleistet werden. Globale Wertschöpfungsnetze und globaler Wettbewerb machen aber genau dies in vielen Fällen erforderlich. Zudem ist festzustellen, dass die relevanten IT-Komponenten von Geschäftsprozessen innerhalb der Applikationslandschaft durch eine Vielzahl individueller Schnittstellen implementiert sind. Eine flexible Anpassung von Prozessen oder die Einführung einer neuen Anwendung ist in einem solchen „Integrations-Spaghetti“ mit hohem Kosten- und Zeitaufwand verbunden. Aber gerade heute müssen die Produkte und Prozesse eines Unternehmens aufgrund eines verschärften globalen Wettbewerbs auf einem permanenten Prüfstand stehen, um auf die Anforderungen des Marktes flexibel reagieren zu können. Dabei liegt ein besonderer Schwerpunkt auf dem Erkennen und Nutzen von Optimierungspotenzialen. Somit lässt sich aus dieser Situation eine konkrete Integrationsanforderung extrahieren. Mit dem Aufbau eines Enterprise Service Bus (ESB), also einer sehr flexiblen Integrationsplattform, wird eine wesentliche SOA-Disziplin adressiert. In der Praxis wird damit bereits ein hoher Grad an Serviceorientierung realisiert, um Geschäftsprozesse aus Sicht der IT und mit dem Blick auf die Unternehmensziele flexibler unterstützen zu können. Die lose Kopplung der Applikationen beseitigt zudem die komplizierte Verflechtung von Schnittstellen und der ESB fungiert gleichzeitig als Abstraktionslayer zwischen Prozessen und Anwendungen, um mittels erhöhter Transparenz die Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen zu optimieren. Nicht zuletzt wird durch die Automatisierung des Datenaustauschs und die Verbesserung des Informationsflusses auch über Unternehmensgrenzen hinweg eine Reduzierung der Kosten bei gleichzeitiger Erhöhung der Datenqualität erzielt. Business Integration in Form eines realisierten ESB ist in der Praxis ein zentraler Beschleuniger für den Anspruch nach mehr Business-Agilität.
Integration mittels Enterprise Service Bus (ESB) – sichere und flexible Kommunikationsinfrastruktur zur Applikations- und Prozessintegration.
Probleme und Projektrisiken
Ist die fachliche Problemstellung in Form einer Integrationsanforderung identifiziert, so sehen sich viele Unternehmen mit weiteren maßnahmenspezifischen Fragestellungen konfrontiert, die dazu führen können, dass die Lösung einer Integrationsherausforderung ins Wanken gerät. In der Regel existiert im Vorfeld einer Entscheidung für den Aufbau einer Integrationsplattform ein hoher Beratungsaufwand, der die Vorgehensweise spezifiziert, die Technologien eingrenzt und die geeignete Produktauswahl finalisiert. Dabei kristallisiert sich der Zielkonflikt aus immenser Komplexität und der unbedingten Forderung nach bestmöglicher Transparenz als besonders problematisch heraus. Auf der einen Seite sind in allen Projektphasen komplexe Anforderungen zu bewältigen. Dies beginnt bei der Definition der Architektur und reicht bis zur Implementierung der gewählten Komponenten. Diese Komplexität (technisch und organisatorisch) ist für den Einzelnen nur schwer zu greifen, zumal neben der IT auch die entsprechenden Fachabteilungen einbezogen werden müssen. Dies führt nicht selten dazu, dass das Vertrauen in die neue Lösung von Management und IT-Verantwortlichen schwindet – und das bereits oft vor der eigentlichen Projektrealisierung. Auf der anderen Seite ist der hohe Komplexitätsgrad dafür mitverantwortlich,
dass ein Mangel an Transparenz insbesondere ein gemeinsames und ganzheitliches Verständnis für eine neue Lösung, die der Organisation wertvolle Wettbewerbsvorteile liefern soll, erschwert. Speziell in der entscheidenden Planungsphase gerät somit das wichtige Alignment von IT und Geschäftszielen oft aus dem Betrachtungsfokus oder die zwingend nötige Unterstützung seitens des Managements beziehungsweise der Fachabteilung und IT weist Lücken auf. Transparenz ist natürlich auch für den effizienten Betrieb und die kontinuierliche Innovationskraft dringend erforderlich – positive Effekte können ansonsten ihre optimale Wirkkraft nicht entfalten. Die Organisation als solche kann weiterhin als kritischer Erfolgsfaktor identifiziert werden. Eine unbedingte Voraussetzung für erfolgreiche Integrationsprojekte ist das Wissen über die unternehmenseigenen Geschäftsprozesse und Kernkompetenzen. Ohne diese Kenntnis lässt sich die optimale Definition des geeigneten Business Case nicht strukturiert genug ausarbeiten. Der Business Case für die erste Integrationsinitiative muss neben den betriebswirtschaftlichen Wertschöpfungsketten auch alle an diesem Prozess beteiligten IT-Systeme im Detail spezifizieren. Wird dieser wichtige Aspekt in der Startphase vernachlässigt, so können im Projektverlauf Fehleinschätzung bei der Definition des Projektumfangs unerwartete Risiken – wie eine deutliche Verzögerung aufgrund einer erneuten Anforderungsspezifizierung – als Folge haben. Zu komplexe Projekte führen zur Gefahr von vielen Abhängigkeiten und scheitern oft an aufkommender Kritik. Zudem besteht bei einem zu langen Realisierungszeitraum das Risiko von zähen und bremsenden Strategiedebatten. Die optimalen Planungsparameter, der geeignete Grad an Komplexität und eine transparente Vorgehensweise bilden wesentliche Erfolgsbausteine für den Aufbau einer Integrationsplattform.
Vorgehensmodell und Methode
Die Verwendung einer methodischen Vorgehensweise hat sich in der Praxis als sehr wertvoll erwiesen, um die angesprochenen Projektrisiken im Rahmen von Business-Integration-Projekten minimieren zu können. Nun gilt es zu beantworten, was eine solche Methode konkret leisten muss. Dabei ist zunächst festzuhalten, dass hier ein methodisches Vorgehen auf Basis von „Best Practices“ als besonders geeignet anzusehen ist.
Das Ziel der Integrationsmethodik ist es, die Projektkomplexität zu reduzieren, Vertrauen zu schaffen und den Projektumfang bestmöglich ab-, beziehungsweise einzugrenzen. Zunächst gilt es, das identifizierte Integrationsszenario bestmöglich zu definieren und zu bewerten. Hier liefern Erfahrungen in Form von „Best Practices“ eine wertvolle Unterstützung. Durch vorkonfigurierte Patterns und Templates lassen sich die erforderlichen
Anforderungen und Spezifikationsdetails konsolidieren, um alle Informationen aus Prozess und Applikationssicht zu dokumentieren. Die Vielzahl technischer und fachlicher Detailentscheidungen zu Beginn eines Projekts ist damit bereits getätigt und eine Konzentration auf wesentliche und entscheidende Projektaspekte gegeben. In der Konzeptphase wirkt ein Architekturvorschlag in Form einer Referenz aus vergleichbarer Projekterfahrung als Werkzeug zur Reduzierung der Komplexität. Im Ergebnis ist ein beschleunigter Projektstart in Verbindung mit einem hochqualitativen Architekturdesign spürbar. Das ergänzende Konzeptmodell gewährleistet die benötigte Designkonsistenz des ESB. Diese Faktoren tragen zu einer soliden Vertrauensbasis bei, was die neue Technologie innerhalb des Unternehmens betrifft. In der Umsetzungsphase ist ein methodisch strukturiertes Vorgehen
und die Kenntnis aller Abhängigkeiten und Anforderungsdetails entscheidend, um schnell Ergebnisse liefern und positive organisatorische Effekte auf Prozessabläufe erleben zu können. Ein ausgereifter Vorschlag zur umfassenden Dokumentation adressiert den Anspruch Transparenz, der für einen effizienten Betrieb, die Wiederverwendung und die Qualitätssicherung ausschlaggebend ist. Zusammenfassend bildet die Integrationsmethodik
alle generischen Basiskomponenten ab, die für ein Integrationsprojekt benötigt werden. Dazu zählt natürlich auch ein erprobter Vorschlag für den Bereich Governance. Die Erfahrung aus der Praxis zeigt, dass die klare Definition von entsprechenden Rollen und organisatorischen Regeln (Policies aus IT- und Prozesssicht) und die Trennung von Verantwortlichkeiten innerhalb der Organisation die Konsistenz in allen Projektschritten gewährleistet. Die
Vorteile eines methodischen Vorgehens spiegeln sich in Summe in einer deutlichen Reduzierung der typischen Projektrisiken, einer verkürzten Realisierung bei exzellenter Qualität und einem schnellen Return on Investment
wider, da zum Beispiel im Rahmen des Projekts eine messbare Verringerung der TCO der etablierten Plattform erzielt wird.
Fazit
Je komplexer und vielschichtiger geschäftliche Anforderungen sind, umso mehr ist man in der Umsetzung auf erfolgversprechende Vorgehensweisen angewiesen. Denn durch eine kontinuierliche Verbesserung des Datenaustauschs mit Kunden und Partnern und durch eine effiziente Integration von Applikationen und Geschäftprozessen können Unternehmen speziell in einem globalen Wettbewerbsumfeld konkurrenzfähig bleiben. Erfolgreiche Projekte bieten außerdem die ideale Plattform zur internen und externen Vermarktung – Multiplikatoren in der Organisation können so aktiviert werden, um neue innovative Ansätze diskutieren und umsetzen zu können – eine essenzielle Voraussetzung zum schrittweisen Aufbau einer serviceorientierten Anwendungs- und Geschäftsprozessstruktur. Damit wird die Reaktionsfähigkeit der Organisation kontinuierlich erhöht, weil Informationssysteme die Änderung von Prozessabläufen flexibel unterstützen. Die Potenziale einer SOA für die Praxis sind – wie bereits zu Beginn bemerkt – auf hohem Niveau einzustufen. Bereits heute existieren – wenn auch nur extrem wenige – methodische Angebote, die den Einstieg erleichtern.
Spaghetti-Integration und Individualschnittstellen führen zu hohen Kosten und reduzierter Flexibilität.
Business Integration und SOA
Betrachtet man den europäischen Markt, so lässt sich für die Diskussion servicesorientierter Architekturen konstatieren, dass speziell die Applikationsintegration im Fokus der Unternehmen steht. Auch Analysten wie Forrester Consulting oder Gartner haben diese Erfahrung aus der Projektpraxis in Studien bestätigt. Zur Erklärung dieser Besonderheit können nachstehende Ursachen zusammengefasst werden. Ehemals oft schlanke und überschaubare Applikationsumgebungen haben sich in kurzer Zeit zu komplexen und heterogenen IT-Landschaften gewandelt. Neben einer Vielzahl an individuellen Systeminseln – oft implementiert, um kurzfristige operative Ziele zu erreichen – existieren häufig mächtige „Legacy-Monolithen“. Diese weit verbreiteten Strukturen innerhalb der Unternehmens-IT verursachen zum einen hohe Kosten für Wartung und Betrieb, zum anderen kann die erforderliche Dynamik der IT zur Unterstützung von Prozessabläufen auch über Unternehmensgrenzen hinweg nicht optimal gewährleistet werden. Globale Wertschöpfungsnetze und globaler Wettbewerb machen aber genau dies in vielen Fällen erforderlich. Zudem ist festzustellen, dass die relevanten IT-Komponenten von Geschäftsprozessen innerhalb der Applikationslandschaft durch eine Vielzahl individueller Schnittstellen implementiert sind. Eine flexible Anpassung von Prozessen oder die Einführung einer neuen Anwendung ist in einem solchen „Integrations-Spaghetti“ mit hohem Kosten- und Zeitaufwand verbunden. Aber gerade heute müssen die Produkte und Prozesse eines Unternehmens aufgrund eines verschärften globalen Wettbewerbs auf einem permanenten Prüfstand stehen, um auf die Anforderungen des Marktes flexibel reagieren zu können. Dabei liegt ein besonderer Schwerpunkt auf dem Erkennen und Nutzen von Optimierungspotenzialen. Somit lässt sich aus dieser Situation eine konkrete Integrationsanforderung extrahieren. Mit dem Aufbau eines Enterprise Service Bus (ESB), also einer sehr flexiblen Integrationsplattform, wird eine wesentliche SOA-Disziplin adressiert. In der Praxis wird damit bereits ein hoher Grad an Serviceorientierung realisiert, um Geschäftsprozesse aus Sicht der IT und mit dem Blick auf die Unternehmensziele flexibler unterstützen zu können. Die lose Kopplung der Applikationen beseitigt zudem die komplizierte Verflechtung von Schnittstellen und der ESB fungiert gleichzeitig als Abstraktionslayer zwischen Prozessen und Anwendungen, um mittels erhöhter Transparenz die Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen zu optimieren. Nicht zuletzt wird durch die Automatisierung des Datenaustauschs und die Verbesserung des Informationsflusses auch über Unternehmensgrenzen hinweg eine Reduzierung der Kosten bei gleichzeitiger Erhöhung der Datenqualität erzielt. Business Integration in Form eines realisierten ESB ist in der Praxis ein zentraler Beschleuniger für den Anspruch nach mehr Business-Agilität.
Integration mittels Enterprise Service Bus (ESB) – sichere und flexible Kommunikationsinfrastruktur zur Applikations- und Prozessintegration.
Probleme und Projektrisiken
Ist die fachliche Problemstellung in Form einer Integrationsanforderung identifiziert, so sehen sich viele Unternehmen mit weiteren maßnahmenspezifischen Fragestellungen konfrontiert, die dazu führen können, dass die Lösung einer Integrationsherausforderung ins Wanken gerät. In der Regel existiert im Vorfeld einer Entscheidung für den Aufbau einer Integrationsplattform ein hoher Beratungsaufwand, der die Vorgehensweise spezifiziert, die Technologien eingrenzt und die geeignete Produktauswahl finalisiert. Dabei kristallisiert sich der Zielkonflikt aus immenser Komplexität und der unbedingten Forderung nach bestmöglicher Transparenz als besonders problematisch heraus. Auf der einen Seite sind in allen Projektphasen komplexe Anforderungen zu bewältigen. Dies beginnt bei der Definition der Architektur und reicht bis zur Implementierung der gewählten Komponenten. Diese Komplexität (technisch und organisatorisch) ist für den Einzelnen nur schwer zu greifen, zumal neben der IT auch die entsprechenden Fachabteilungen einbezogen werden müssen. Dies führt nicht selten dazu, dass das Vertrauen in die neue Lösung von Management und IT-Verantwortlichen schwindet – und das bereits oft vor der eigentlichen Projektrealisierung. Auf der anderen Seite ist der hohe Komplexitätsgrad dafür mitverantwortlich,
dass ein Mangel an Transparenz insbesondere ein gemeinsames und ganzheitliches Verständnis für eine neue Lösung, die der Organisation wertvolle Wettbewerbsvorteile liefern soll, erschwert. Speziell in der entscheidenden Planungsphase gerät somit das wichtige Alignment von IT und Geschäftszielen oft aus dem Betrachtungsfokus oder die zwingend nötige Unterstützung seitens des Managements beziehungsweise der Fachabteilung und IT weist Lücken auf. Transparenz ist natürlich auch für den effizienten Betrieb und die kontinuierliche Innovationskraft dringend erforderlich – positive Effekte können ansonsten ihre optimale Wirkkraft nicht entfalten. Die Organisation als solche kann weiterhin als kritischer Erfolgsfaktor identifiziert werden. Eine unbedingte Voraussetzung für erfolgreiche Integrationsprojekte ist das Wissen über die unternehmenseigenen Geschäftsprozesse und Kernkompetenzen. Ohne diese Kenntnis lässt sich die optimale Definition des geeigneten Business Case nicht strukturiert genug ausarbeiten. Der Business Case für die erste Integrationsinitiative muss neben den betriebswirtschaftlichen Wertschöpfungsketten auch alle an diesem Prozess beteiligten IT-Systeme im Detail spezifizieren. Wird dieser wichtige Aspekt in der Startphase vernachlässigt, so können im Projektverlauf Fehleinschätzung bei der Definition des Projektumfangs unerwartete Risiken – wie eine deutliche Verzögerung aufgrund einer erneuten Anforderungsspezifizierung – als Folge haben. Zu komplexe Projekte führen zur Gefahr von vielen Abhängigkeiten und scheitern oft an aufkommender Kritik. Zudem besteht bei einem zu langen Realisierungszeitraum das Risiko von zähen und bremsenden Strategiedebatten. Die optimalen Planungsparameter, der geeignete Grad an Komplexität und eine transparente Vorgehensweise bilden wesentliche Erfolgsbausteine für den Aufbau einer Integrationsplattform.
Vorgehensmodell und Methode
Die Verwendung einer methodischen Vorgehensweise hat sich in der Praxis als sehr wertvoll erwiesen, um die angesprochenen Projektrisiken im Rahmen von Business-Integration-Projekten minimieren zu können. Nun gilt es zu beantworten, was eine solche Methode konkret leisten muss. Dabei ist zunächst festzuhalten, dass hier ein methodisches Vorgehen auf Basis von „Best Practices“ als besonders geeignet anzusehen ist.
Das Ziel der Integrationsmethodik ist es, die Projektkomplexität zu reduzieren, Vertrauen zu schaffen und den Projektumfang bestmöglich ab-, beziehungsweise einzugrenzen. Zunächst gilt es, das identifizierte Integrationsszenario bestmöglich zu definieren und zu bewerten. Hier liefern Erfahrungen in Form von „Best Practices“ eine wertvolle Unterstützung. Durch vorkonfigurierte Patterns und Templates lassen sich die erforderlichen
Anforderungen und Spezifikationsdetails konsolidieren, um alle Informationen aus Prozess und Applikationssicht zu dokumentieren. Die Vielzahl technischer und fachlicher Detailentscheidungen zu Beginn eines Projekts ist damit bereits getätigt und eine Konzentration auf wesentliche und entscheidende Projektaspekte gegeben. In der Konzeptphase wirkt ein Architekturvorschlag in Form einer Referenz aus vergleichbarer Projekterfahrung als Werkzeug zur Reduzierung der Komplexität. Im Ergebnis ist ein beschleunigter Projektstart in Verbindung mit einem hochqualitativen Architekturdesign spürbar. Das ergänzende Konzeptmodell gewährleistet die benötigte Designkonsistenz des ESB. Diese Faktoren tragen zu einer soliden Vertrauensbasis bei, was die neue Technologie innerhalb des Unternehmens betrifft. In der Umsetzungsphase ist ein methodisch strukturiertes Vorgehen
und die Kenntnis aller Abhängigkeiten und Anforderungsdetails entscheidend, um schnell Ergebnisse liefern und positive organisatorische Effekte auf Prozessabläufe erleben zu können. Ein ausgereifter Vorschlag zur umfassenden Dokumentation adressiert den Anspruch Transparenz, der für einen effizienten Betrieb, die Wiederverwendung und die Qualitätssicherung ausschlaggebend ist. Zusammenfassend bildet die Integrationsmethodik
alle generischen Basiskomponenten ab, die für ein Integrationsprojekt benötigt werden. Dazu zählt natürlich auch ein erprobter Vorschlag für den Bereich Governance. Die Erfahrung aus der Praxis zeigt, dass die klare Definition von entsprechenden Rollen und organisatorischen Regeln (Policies aus IT- und Prozesssicht) und die Trennung von Verantwortlichkeiten innerhalb der Organisation die Konsistenz in allen Projektschritten gewährleistet. Die
Vorteile eines methodischen Vorgehens spiegeln sich in Summe in einer deutlichen Reduzierung der typischen Projektrisiken, einer verkürzten Realisierung bei exzellenter Qualität und einem schnellen Return on Investment
wider, da zum Beispiel im Rahmen des Projekts eine messbare Verringerung der TCO der etablierten Plattform erzielt wird.
Fazit
Je komplexer und vielschichtiger geschäftliche Anforderungen sind, umso mehr ist man in der Umsetzung auf erfolgversprechende Vorgehensweisen angewiesen. Denn durch eine kontinuierliche Verbesserung des Datenaustauschs mit Kunden und Partnern und durch eine effiziente Integration von Applikationen und Geschäftprozessen können Unternehmen speziell in einem globalen Wettbewerbsumfeld konkurrenzfähig bleiben. Erfolgreiche Projekte bieten außerdem die ideale Plattform zur internen und externen Vermarktung – Multiplikatoren in der Organisation können so aktiviert werden, um neue innovative Ansätze diskutieren und umsetzen zu können – eine essenzielle Voraussetzung zum schrittweisen Aufbau einer serviceorientierten Anwendungs- und Geschäftsprozessstruktur. Damit wird die Reaktionsfähigkeit der Organisation kontinuierlich erhöht, weil Informationssysteme die Änderung von Prozessabläufen flexibel unterstützen. Die Potenziale einer SOA für die Praxis sind – wie bereits zu Beginn bemerkt – auf hohem Niveau einzustufen. Bereits heute existieren – wenn auch nur extrem wenige – methodische Angebote, die den Einstieg erleichtern.
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Der Artikel ist in Heft 06-2007 des digital business Magazins erschienen.
Der Autor
Wolfgang Schmidt, geschäftsführender Gesellschafter der X-INTEGRATE Software & Consulting GmbH. Er ist seit vielen Jahren im SW-Engineering und der Technologieberatung tätig.
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